Luxottica - stabilimento di Rovereto
Intervento: cantiere Kaizen
Un aumento di produttività superiore al 40% sulla linea pilota. È il risultato concreto dell’operazione di messa a punto del cantiere Gemba Kaizen presso la sede roveretana di Luxottica SpA. Realizzato grazie al training di Kaizen Institute Italia insieme a Trentino Sviluppo, il cantiere è stato avviato a marzo e si è concluso lo scorso 9 settembre con l’ultimo follow-up e il piano di sviluppo. Un impegno consistente, che però è stato premiato dai risultati. Ne parliamo con Giancarlo Bertazzo di Luxottica S.r.l. Rovereto.
Quali criticità vi hanno spinto a mettere in atto questo intervento?
La sfida del cantiere prevedeva la realizzazione di una linea produttiva più efficiente rispetto all’organizzazione tradizionale di Luxottica. In particolare, la linea doveva comprendere le fasi di saldatura e meccanica di secondo livello per la realizzazione della montatura grezza degli occhiali, allo scopo di diminuire il lead time di produzione, lo stock di semilavorati e lo spazio utilizzato, aumentare il livello di servizio dello stabilimento, la produttività, la qualità e migliorare l’ergonomia.
Come avete organizzato le varie fasi del piano?
Dopo la giornata formativa per i membri del team e la direzione aziendale sui Fondamenti Kaizen, si è svolta la prima parte di cantiere (cantiere VSD ) mirata alla mappatura del flusso produttivo a partire dalle materie prime in entrata, fino alla realizzazione della montatura grezza degli occhiali. In questa fase, sono stati presi in considerazione anche i processi a monte e a valle dell’area individuata per il cantiere, in modo da non slegare la parte del processo analizzata dal sistema globale in cui risulta inserita.
La visione globale del sistema vi ha permesso di individuare qualche passaggio critico e porvi rimedio?
Esatto. Attraverso l’osservazione nel luogo reale di tutte le operazioni a valore e di tutte quelle attività che, dal punto di vista del cliente, non aggiungono valore al prodotto (trasporto, stock, attesa, movimento, difettosità, anomalie di processo e sovrapproduzione), il team è arrivato a concepire un nuovo layout di reparto e ad identificare la linea prototipo. La seconda parte di cantiere ha visto anche coinvolti alcuni operai e operaie del reparto nella scelta e realizzazione della linea prototipo per una famiglia di occhiali caratterizzata da importanti volumi di produzione. La scelta è caduta su una linea ad U (orientata da destra a sinistra) con tre saldatrici ed un’avvitatrice, al bilanciamento delle operazioni, alla realizzazione di un “supermarket” di linea per l’alimentazione del carrello kit dei componenti e delle attrezzature necessarie, alla modifica della movimentazione dei semilavorati (con piccoli vassoi) e all’inserimento in linea del carico telai-buratti (attività prima svolta da un altro reparto).
E il sistema come ha reagito?
Molto positivamente: l’eliminazione delle attività superflue e le modifiche del flusso produttivo hanno portato ad ottimi risultati senza richiedere investimenti sostanziali. La prima linea realizzata consentiva, a regime, un incremento almeno del 40% della produttività (senza considerare la produttività indiretta grazie all’inserimento di un’operazione in più in linea), una diminuzione del WIP e del lead time superiore al 50%, la riduzione dello spazio utilizzato, il miglioramento della qualità e migliori condizioni di ergonomia per gli operatori. L’azienda ha così deciso di riprodurre il modello in tutto il reparto saldatura con l’attuazione di venti linee per la realizzazione di tutte le famiglie di occhiali, a sostituzione di tutte le postazioni singole, e ha eliminato alcune macchine non più utilizzate.
Ora vi sono altri passi da fare per garantire la stabilità del processo su larga scala, come stendere un piano di sviluppo e un layout globale, per portare l’azienda alla realizzazione dei supermercati di tutte le linee , di quelli dei componenti e alla sincronizzazione dei reparti a monte e a valle. Una delle azioni essenziali per garantire la stabilità della produttività è ridurre il tempo di cambio della produzione (set-up) delle linee. Per questo, stiamo realizzando un nuovo cantiere detto SMED (Single Minute Exchange of Die), al termine del quale ci aspettiamo un forte aumento della competitività, premessa per ulteriori sviluppi dello stabilimento.
